Un dialogue avec l'APEX - Rapport sommaire

Rapport sur un dialogue avec des membres de l’APEX à propos des questions systémiques qui peuvent mener à la perpétration d’actes répréhensibles dans le secteur public fédéral

Consultation tenue à l’École de la fonction publique du Canada
le 27 octobre 2009

Rédigé pour :
Le Commissariat à l'intégrité du secteur public du Canada

Participants

• Des membres de l’APEX : 19 participants provenant de tous les niveaux EX

Personnel

• Francine St-Pierre et Deborah Tiwari – Commissariat à l’intégrité du secteur public
• Animateurs : Tony Dean et Daniel Normandeau (co-animateur)
• Marc Sanderson – École de la fonction publique du Canada (ÉFPC)

Introduction au forum

• James Meddings - ÉFPC
• Karen Hecks - APEX
• Christiane Ouimet, la commissaire à l'intégrité du secteur public du Canada

Introduction

La présente consultation a été tenue par la commissaire à des fins de discussion avec les dirigeants de la fonction publique fédérale sur les questions systémiques dans l’ensemble de la fonction publique qui peuvent entraîner des problèmes d’intégrité. Les consultations visent également à recueillir des suggestions sur les moyens à prendre pour favoriser une culture dans laquelle les fonctionnaires peuvent plus facilement déceler les actes répréhensibles possibles et discuter ouvertement de leurs préoccupations. Ces suggestions éclaireront le travail du Commissariat et la rédaction du Rapport annuel 2009-2010 de la commissaire. La discussion a porté sur deux questions essentielles : peut-on déceler les conditions ou les risques systémiques qui contribuent à créer un environnement où des actes répréhensibles pourraient être commis? Et, lorsque ces risques peuvent être décelés, quelles démarches peuvent être entreprises et quelles mesures peuvent être prises afin d’améliorer ces conditions et diminuer ces risques?

Un résumé comprenant des conclusions et des recommandations, figure ci-après. Un rapport détaillé sur la consultation est joint à titre d’annexe 1.

Résumé

La discussion avec les dirigeants a été détaillée et approfondie et elle a permis d’échanger de précieuses idées et des suggestions. Les thèmes centraux suivants ont été dégagés :

Les conditions ou les risques systémiques qui contribuent à créer un environnement dans lequel des actes répréhensibles pourraient être commis :

• Définition et clarté inadéquates dans l’établissement des attentes : Il existe une grande incertitude quant à la signification d’« actes répréhensibles », particulièrement en ce qui a trait au domaine relativement non défini de l’« intégrité ». Il faudrait mettre un plus grand accent sur la clarification de ces concepts et des processus connexes en donnant des exemples précis et en transmettant le message aux gestionnaires et au personnel.
  
  
• Leadership : On croit fortement au rôle central d’un leadership visible et actif, à des pratiques modernes en matière de ressources humaines et de culture organisationnelle, en favorisant la bonne conduite et en prévenant des actes répréhensibles. Un certain nombre de défis systématiques ont été décelés, notamment l’incidence d’un roulement rapide des hauts dirigeants et la perte de la « sagesse organisationnelle »; dans certaines circonstances, les gestionnaires ne sont pas très confiants que leurs efforts visant à lutter contre les actes répréhensibles seront appuyés aux échelons plus élevés; les réponses aux actes répréhensibles comportent souvent un resserrement d’un « ensemble de règles », mais contribuent peu à régler les problèmes et les risques sous-jacents.
  
  
• Attention insuffisante accordée aux valeurs et à l’éthique : Les valeurs et l’éthique de l’organisation sont souvent mentionnées, mais ne sont pas souvent mises en évidence et observées par la haute direction. Un certain nombre de préoccupations et de risques ont été décelés, notamment une transparence et une communication insuffisantes lorsque les hauts dirigeants font enquête et ont recours à des mesures disciplinaires dans les cas d’actes répréhensibles (entendu que la confidentialité doit être respectée). De même, on devrait davantage faire part d’exemples de comportement exemplaire tout en les encourageant.
  
  
• Les défis systémiques en matière de gestion du rendement : Les participants ont mis l’accent sur la relation qui existe entre des pratiques saines et cohérentes en matière de ressources humaines et une culture qui décourage les actes répréhensibles et favorise la bonne conduite. On craint vivement, du point de vue professionnel, que les gestionnaires ne possèdent pas une formation adéquate, ne disposent pas des outils et de l’appui nécessaires pour évaluer et gérer le rendement. De plus, les ententes de rendement sont souvent mal circonscrites, ne sont pas suffisamment orientées vers les priorités et accusent un manque d’imputabilité directe quant aux résultats. Un certain nombre de risques précis ont été relevés.

Quelles démarches et quelles mesures pourraient améliorer ces conditions et diminuer ces risques?

• Mise en relief des meilleures pratiques et leçons à tirer de celles-ci : Les participants ont souligné qu’il ne s’agit pas d’une nouvelle démarche pour la fonction publique fédérale. L’accent qui a récemment été mis sur le renouvellement de la fonction publique et les pratiques modernes en matière de ressources humaines constituent une tribune opportune pour élever la relation entre le bon leadership et l’intégrité organisationnelle et personnelle. Bien qu’il y ait inégalité dans l’organisme, il existe de bons exemples de pratiques saines et efficaces qui devraient être relevées et soulignées (p. ex., à Travaux Publics; en misant sur les communautés de pratique existantes comme le Réseau interministériel sur les valeurs et l’éthique).
  
  
• L’importance du leadership dans l’établissement d’une culture d’intégrité plus forte : Le consensus est que la prévention des actes répréhensibles et la promotion de la divulgation commencent avec un leadership constant et un comportement exemplaire au sommet de l’organisation. Cela exige la création d’un environnement dans lequel les attentes sont claires et dans lequel le personnel se sent à l’aise de soulever et de régler les problèmes éventuels en matière d’intégrité. Les gestionnaires doivent être considérés comme s’occupant de risques importants, mais ils doivent également s’occuper des petits écarts de conduite qui peuvent autrement occasionner de l’ambiguïté quant à la démarcation entre un acte répréhensible et une bonne conduite. Les petites choses ont de l’importance. 
  
  
• Un accent renouvelé sur les valeurs et l’éthique – avec un leadership fort de la part du centre du gouvernement : Un accent et un leadership forts de la part du gouvernement dans le cadre de la promotion de l’intégrité et de l’augmentation du confort à divulguer sur le plan individuel et organisationnel ont été soulignés. Cela comprend la nécessité de créer un bureau central visible et accessible doté d’un mandat fort et des effectifs nécessaires pour amener un changement durable; donner priorité à l’achèvement et à la distribution du nouveau Code de valeurs et d’éthique; mettre un accent sur la promotion et le soulignement de la « bonne conduite » (ainsi qu’un accent sur la prévention d’actes répréhensibles).

Conclusions et recommandations

La consultation de l’APEX a révélé une forte croyance dans l’importance d’un leadership visible et actif, de pratiques en matière de ressources humaines et d’une culture organisationnelle modernes dans le cadre de la promotion de la bonne conduite et de la prévention d’actes répréhensibles. Les participants ont souligné l’importance de voir à la promotion et à l’essor des moteurs fondamentaux des organisations hautement performantes fondées sur les valeurs. Cela comprend la clarté et la simplicité dans les attentes et les règles régissant les pratiques et les comportements désirés, renforcées par un leadership exemplaire en matière d’éthique et une approche uniforme et honnête à l’évaluation du rendement.

On a mis l’accent sur l’importance de s’occuper des « petits problèmes ». On s’attend souvent à ce que les fonctionnaires travaillent sous pression, avec des ressources limitées et qu’ils peuvent parfois prendre des raccourcis ou fonctionner dans une « zone grise » afin d’accomplir le travail. Cela est parfois toléré, excusé ou même encouragé. Systématiquement, cependant, cela peut créer un risque considérable : de petits écarts de conduite se transforment parfois en grands écarts de conduite qui deviennent plus difficiles à gérer; une culture de tolérance quant aux petits écarts de conduite peut évoluer de manière à ce qu’on ne peut plus vraiment faire la distinction entre le bien et le mal; il devient plus difficile de faire des évaluations de rendement rigoureuses, uniformes et honnêtes. 

La fonction publique fédérale dispose de fondations très solides, notamment l’accent mis par le leadership actuel sur le renouvellement de la fonction publique, le Cadre de responsabilisation de gestion, les meilleures pratiques existantes au sein de l’organisation et un certain nombre de sondages effectués auprès des employés.

Les recommandations suivantes découlent des discussions :

1. L’accent actuel sur le renouvellement de la fonction publique et des ressources humaines offre une plateforme importante pour souligner et renforcer les attentes, les règles et les processus associés à la création d’une culture d’intégrité et pour rendre plus aisé la constatation et le traitement des actes répréhensibles. Une stratégie, un plan d’action et des indicateurs de rendement devraient être mis en place afin de voir à ce que cela se produise; 
   
2. Les programmes d’orientation, de formation et de développement du leadership devraient mettre l’accent et refléter le rôle critique d’un leadership et d’un encadrement visibles et actifs dans le cadre de la promotion de la bonne conduite et de la prévention d’actes répréhensibles; 
   
3. La formation en valeurs et éthique devrait être renouvelée et intensifiée; 
   
4. Les ententes de rendement devraient accorder davantage de priorité aux initiatives et aux résultats en matière d’intégrité, avec une responsabilité individuelle claire en matière de responsabilité; 
   
5. Une plus grande utilisation des évaluations tous azimuts aiderait à évaluer le rendement des gestionnaires et des dirigeants en établissant et en entretenant une culture d’intégrité; 
   
6. Les dirigeants et les gestionnaires devraient recevoir un soutien additionnel dans le cadre de l’élaboration des compétences nécessaires pour gérer le rendement de façon uniforme et honnête, avec un module précis portant sur l’intégrité et les actes répréhensibles; 
   
7. Il faudrait songer à faire de l’éthique et de l’intégrité une composante plus rigoureuse du Cadre de responsabilisation de gestion; 
   
8. Il faudrait d’abord compléter et distribuer le nouveau Code de valeurs et d’éthique;
   
9. L’effectif des bureaux centraux qui s’occupe de la promotion de l’intégrité devrait être examiné et renforcé au besoin;
   
10. Des efforts devraient être faits globalement, et aux niveaux des ministères et des organismes, pour définir et transmettre clairement et simplement les divers éléments des actes répréhensibles, en donnant des exemples précis lorsque cela est possible. Une méthode unifiée « pour le gouvernement dans son ensemble » est nécessaire et elle doit être renforcée par une mise en oeuvre ministérielle uniforme. Cela devrait refléter l’importance du repérage et du traitement des petits incidents d’« entorses aux règles » avant que ces incidents deviennent plus importants ou deviennent systémiques; 
    
11. La clarté est également exigée relativement aux processus de divulgation interne et externe d’actes répréhensibles, avec des conseils simples sur comment et où des actes répréhensibles présumés devraient être dénoncés. Il est nécessaire de reconnaître davantage les pressions auxquelles sont soumis les divulgateurs éventuels et d’affirmer clairement qu’ils seront protégés contre les représailles; 
    
12. On devrait faire preuve d’une plus grande transparence et souligner davantage les mesures prises pour répondre aux actes répréhensibles et souligner les exemples de « bonne conduite »; 
    
13. On devrait faire un examen de la faisabilité de l’établissement d’indicateurs de base du niveau de compréhension des valeurs et de l’intégrité organisationnelles, en fonction desquels le progrès pourrait être mesuré. Les outils et les sondages existants devraient être adaptés à cette fin, lorsque cela est possible; 
    
14. Les meilleures pratiques et les initiatives réussies en matière d’intégrité dans la fonction publique fédérale et dans d’autres organismes devraient être relevées, soulignées et partagées. Les communautés de pratique comme le Réseau interministériel sur les valeurs et l’éthique peuvent jouer un rôle important dans ce cadre et elles devraient être facilitées et appuyées.

Tony Dean
Mapleview Consulting
Le 23 novembre 2009
 

Annexe 1

Rapport détaillé sur la consultation de l’APEX – Le 27 octobre 2009

Introduction

Les procédures ont commencé par un discours de bienvenue de la part de Christiane Ouimet, la commissaire à l’intégrité du secteur public du Canada. Madame Ouimet a souligné que la prévention est au coeur de l’approche adoptée par son bureau afin de s’acquitter de son mandat et qu’elle est fondamentale dans nos efforts collectifs visant à instaurer la confiance dans nos institutions publiques. Elle a souligné que la prévention d’actes répréhensibles est une responsabilité partagée dans l’ensemble de la fonction publique fédérale et que les hauts dirigeants sont des partenaires importants dans le cadre de la promotion de l’intégrité et de la prévention d’actes répréhensibles.

La commissaire a souligné que son Rapport annuel, qui est soumis aux deux Chambres du Parlement, doit énoncer les problèmes systémiques qui peuvent mener à la perpétration d’actes répréhensibles. Son dernier Rapport annuel comprenait un examen des vulnérabilités systémiques des organismes fédéraux de petite taille et des sociétés d’État. La réunion du 27 octobre a été le début d’un processus de consultation avec la collectivité du personnel de direction afin de relever des questions systémiques dans l’ensemble de la fonction publique qui peuvent occasionner des problèmes d’intégrité. Les consultations visaient également à recueillir des suggestions quant à la promotion d’une culture dans laquelle les fonctionnaires peuvent plus facilement relever les actes répréhensibles éventuels et discuter ouvertement de leurs préoccupations et de leurs problèmes. Madame Ouimet a souligné qu’un processus semblable avec les représentants syndicaux fédéraux est en cours de préparation. Elle a ajouté qu’un rapport sur ces consultations sera présenté lors du colloque 2010 de son Commissariat à Ottawa ainsi que dans son prochain Rapport annuel.

Résumé des discussions

La discussion a porté sur six questions qui ont été soumises à l’avance. Il y a eu un dialogue approfondi sur l’ensemble des domaines soulevés par les questions. Pour les besoins du rapport sur le contenu des discussions, nous avons classé les idées et les réponses sous les rubriques de chacune des deux premières questions de fond – Pouvons nous déceler les conditions ou les risques systémiques qui contribuent à créer un environnement où des actes répréhensibles peuvent être commis? Lorsque de tels risques peuvent être décelés, quelles approches et quelles mesures pourraient améliorer ces conditions et atténuer ces risques?

Les thèmes importants dégagés lors des discussions ont été les suivants :

• Une forte croyance dans l’importance d’un leadership visible et actif, de pratiques en matière de ressources humaines et d’une culture opérationnelle modernes dans le cadre de la promotion de la bonne conduite et de la prévention des actes répréhensibles.  
  
  
• Voir à la promotion et à l’essor des moteurs fondamentaux des organisations hautement performantes fondées sur les valeurs. Cela comprend la clarté et la simplicité dans les attentes et les règles régissant les pratiques et les comportements désirés, renforcées par un leadership exemplaire en matière d’éthique et une approche uniforme et honnête à l’évaluation du rendement. 
  
  
• L’importance de s’occuper des « petits problèmes ». On s’attend souvent à ce que les fonctionnaires travaillent sous pression, avec des ressources limitées, et peuvent parfois prendre des raccourcis ou fonctionner dans une « zone grise » afin d’accomplir le travail. Cela est parfois toléré, excusé ou même encouragé. Dans certains cas exceptionnels, comme lorsqu’on est confronté à des crises, et dans le contexte d’une évaluation sérieuse des risques, cela peut être considéré comme étant ce qu’il convient de faire. Systématiquement, cependant, cela peut créer un risque considérable : de petits écarts de conduite se transforment parfois en grands écarts de conduite qui deviennent plus difficiles à gérer; une culture de tolérance quant aux petits écarts de conduite peut évoluer de manière à ce qu’on ne puisse plus vraiment faire la distinction entre le bien et le mal; il devient plus difficile de faire des évaluations de rendement rigoureuses, uniformes et honnêtes.  De plus, cela a des conséquences importantes pour la promotion d’une culture dans laquelle on est à l’aise de divulguer les actes répréhensibles. Un participant a souligné qu’une culture de tolérance à l’égard des petits écarts de conduite, notamment dans le comportement des dirigeants, non seulement compromettra la compréhension collective de ce qui est bien ou mal, mais aura également pour effet de fortement dissuader la divulgation. Cela est également susceptible de renforcer la crainte de représailles.
  
  
• La fonction publique fédérale dispose de fondations très solides, notamment l’accent mis par le leadership actuel sur le renouvellement de la fonction publique, le Cadre de responsabilisation de gestion, les meilleures pratiques existantes au sein de l’organisation et un certain nombre de sondages effectués auprès des employés.

1. Pouvons nous déceler les conditions ou les risques systémiques qui contribuent à créer un environnement dans lequel des actes répréhensibles pourraient être commis?

Définition et clarté inadéquates dans l’établissement des attentes

Il a été signalé qu’il existe une grande incertitude quant à ce que « actes répréhensibles » signifie, particulièrement lorsque cette expression est appliquée au domaine relativement non défini de l’« intégrité ». Pour ce motif, il est important de définir et de communiquer clairement et simplement les divers éléments des actes répréhensibles, en donnant des exemples précis lorsque cela est possible. On craint que, par exemple, dans une culture d’aversion au risque, des erreurs honnêtes commises pendant l’accomplissement du travail pourraient être perçues comme étant des actes répréhensibles.

La clarté est également exigée relativement aux processus de divulgation interne et externe d’actes répréhensibles, avec des conseils simples sur comment et où des actes répréhensibles présumés devraient être divulgués. Il est nécessaire de reconnaître davantage les pressions auxquelles sont soumis les divulgateurs éventuels et d’affirmer clairement qu’ils seront protégés contre les représailles.

Il a également été mentionné que, compte tenu de l’importance de la culture et des valeurs organisationnelles dans le cadre de la promotion de l’intégrité, il devrait y avoir des mesures de base des indicateurs de « santé culturelle » et du degré de compréhension des valeurs organisationnelles, en fonction desquelles le progrès pourrait être mesuré.

Les questions de leadership

Un taux élevé de rotation de hauts dirigeants, particulièrement aux niveaux SM/PD/président, a été mentionné comme étant un défi systémique qui rend difficile la mise en place et la réalisation d’un modèle de comportements appropriés aux échelons supérieurs de l’organisation. Lorsque les dirigeants ne demeurent pas dans leur poste assez longtemps pour établir et maintenir des valeurs et des attentes claires et pour réaliser un modèle de leadership fondé sur l’éthique, il est normal que l’on perçoive que cela est absent aux échelons supérieurs de l’organisation. Ce degré de rotation donne l’impression d’une « sagesse organisationnelle en déclin », ce qui peut comprendre la perte de la capacité d’avoir un bon jugement qui tient compte des risques lorsque l’on donne des conseils sur des zones « grises » ou ambigües de l’éthique et de l’intégrité.

La qualité du leadership a souvent été mentionnée comme étant un facteur de risque systémique. Les participants ont proposé ce qui suit :

• Un leadership faible fait échouer les efforts déployés par la direction pour mettre en évidence et intégrer les valeurs et l’éthique dans le travail et dans la culture organisationnelle.
  
  
• Il y a des inégalités au niveau du leadership pour ce qui est de faire preuve d’un engagement fort et visible envers les valeurs et l’éthique, même lorsqu’il s’agit d’un élément des ententes de rendement. Cela donne naissance à du cynisme dans les échelons intermédiaires et inférieurs de l’organisation.
  
  
• Lorsqu’une personne « enfreint sciemment les règles », les EX n’ont pas toujours confiance que leur évaluation des conséquences appropriées sera appuyée aux échelons supérieurs. 
  
• On sait que des hauts fonctionnaires « contournent les règles » et sont perçus comme étant récompensés pour l’avoir fait et cela envoie un message contradictoire à l’organisation.
  
  
• Dans d’autres cas, la réponse à la perpétration d’actes répréhensibles est la mise en place d’un ensemble de règles « de triangle d’airain » qui dénotent des mesures rapides et énergiques, mais qui ne s’attaquent pas aux problèmes sous-jacents. Dans ces cas, les règles et les processus existants semblent souvent adéquats mais sont resserrés et rendus plus limitatifs lorsque le véritable problème en est un d’éducation et de respect.
  
  
• On estime que les hauts dirigeant qui travaillent pour le sous-ministre ont un rôle à jouer dans la fourniture de conseils et dans la proposition de solutions de rechange quant à l’« ensemble de règles » créées en réponse aux violations de l’intégrité. On s’accorde fortement pour affirmer que cette forme de réponse renforce la culture de l’aversion pour le risque alors qu’on demande aux fonctionnaires de faire preuve d’innovation. Ce problème est souvent soulevé lors des réunions de la haute direction et lors des conférences qui portent sur la gestion et le leadership dans la fonction publique.

Attention insuffisante accordée aux valeurs et à l’éthique

Les participants se sont dits préoccupés du fait que les valeurs et l’éthique de l’organisation sont souvent mentionnées, mais ne sont pas souvent mises en évidence et observées par la haute direction. Les préoccupations et les risques suivants ont été mentionnés :

• Une transparence et une communication insuffisante lorsque les hauts dirigeants font enquête et ont recours à des mesures disciplinaires dans les cas d’actes répréhensibles (entendu que la confidentialité doit être respectée). De même, on devrait davantage faire part des exemples de comportement exemplaire tout en les encourageant.
  
  
• On devrait préciser davantage ce qu’on entend par comportement éthique afin d’aider à mesurer le rendement à tous les niveaux de l’organisation.
  
  
• Des craintes ont été soulevées quant à la décentralisation ou la dévolution pressenties des responsabilités du Bureau de l’éthique du Conseil du Trésor et on a estimé qu’il devrait y avoir une fonction d’éthique centrale forte. On craint également que le Bureau ne soit pas assez visible ou facilement accessible, ce qui, en soi, envoie un message contradictoire aux employés et à la direction.
  
  
• Le retard accusé dans la délivrance d’un nouveau Code de valeurs et d’éthique peut laisser entendre que cette initiative n’est pas une priorité.
  
  
• On estime qu’il n’y a pas uniformité dans la politique et dans la communication relativement aux valeurs et à l’éthique dans l’ensemble des ministères. Une approche organisationnelle « pour le gouvernement dans son ensemble » est nécessaire, avec une mise en oeuvre ministérielle uniforme et forte.
  
  
• Il y a de la confusion et des incohérences dans le siège de la responsabilité pour les valeurs et l’éthique dans les ministères (par exemple, certaines sont comprises dans les fonctions de conformité alors que d’autres ne le sont pas).
  
  
• Il y a un nombre suffisant de sondages pour déterminer les opinions des employés et de la direction quant aux questions organisationnelles, mais il n’y a pas suffisamment de preuve de suivi et de mesures prises en réponse à ces sondages.

Les défis systémiques en matière de gestion du rendement

Tout au long de la consultation, les participants ont mis l’accent sur la relation qui existe entre des pratiques saines et cohérentes en matière de ressources humaines et une culture qui décourage les actes répréhensibles et favorise la bonne conduite. On craint que les gestionnaires ne possèdent pas une formation adéquate et ne disposent pas des outils et de l’appui nécessaires pour évaluer et gérer le rendement. De plus, on estime que les ententes de rendement sont souvent mal circonscrites, ne sont pas suffisamment orientées vers les priorités et accusent un manque d’imputabilité directe quant aux résultats (il semble que cette préoccupation dépasse l’objet de la présente étude). Les risques suivants ont été mentionnés :

• Il y a inégalité dans la volonté et la capacité de la direction à communiquer honnêtement avec les employés dont le rendement est insuffisant et donc d’offrir des possibilités de mesures correctives et d’amélioration; cela envoie un mauvais message aux personnes qui travaillent dur et dont le rendement est toujours satisfaisant.
  
  
• Certains estiment que le manque de volonté de la part des gestionnaires à participer à des discussions difficiles sur le rendement découle de la crainte de harcèlement officieux ou de processus de plaintes officielles (comme il a été décrit dans un récent rapport de sondage de l’APEX).
  
  
• On estime que, plutôt que de faire la lumière sur les comportements déplorables ou contraires à l’éthique, ces comportements peuvent avoir pour conséquence que des membres du personnel sont mutés dans d’autres postes (atterrissages en douceur). Cela donne l’impression que, non seulement, on tolère le mauvais rendement, mais que, dans certains cas, on le récompense.
  
  
• On a tendance à substituer « processus » pour « progrès » dans les ententes de rendement.
  
  
• Des problèmes peuvent se produire lorsque les moteurs du rendement incitent à des comportements contraires aux attentes en matière d’éthique (le scandale des commandites a été donné en exemple).
  
  
• Des problèmes peuvent se poser lorsque des dirigeants du secteur privé sont importés et qu’ils amènent des valeurs et des pratiques qui peuvent entrer en conflit avec les valeurs du secteur public (p.ex., des pratiques d’embauche et des pratiques en matière contractuelle qui contreviennent aux règles).

Préoccupations supplémentaires concernant la divulgation :

• On doit faire preuve d’honnêteté et d’uniformité dans les communications avec d’éventuels divulgateurs. Il faudrait informer les éventuels divulgateurs du degré de confidentialité anticipé et de l’incidence possible de la divulgation sur leur carrière et leur bien-être.

2. Quelles approches et quelles mesures pourraient corriger le problème posé par ces conditions et ces risques systémiques?

Mise en relief des meilleures pratiques et leçons à tirer de celles-ci

Il ne s’agit pas d’une nouvelle démarche pour la fonction publique fédérale. Il y a inégalité dans l’organisme mais il existe de bons exemples de pratiques saines et efficaces.

• Les récentes approches utilisées par Travaux Publics, notamment l’élaboration d’un profil de risque de l’organisation et une formation continue et un renforcement des attentes en matière de pratiques éthiques sont mentionnés comme exemples de meilleurs pratiques de l’organisation.
  
  
• Il est important de miser sur les communautés de pratique existantes (comme le Réseau interministériel sur les valeurs et l’éthique) et de relever, favoriser et étendre les autres meilleurs pratiques, de l’extérieur et de l’intérieur de la fonction publique, dans l’ensemble des ministères et des régions.
  
  
• L’accent qui a récemment été mis sur le renouvellement de la fonction publique et les pratiques modernes en matière de ressources humaines constituent une tribune opportune pour élever la relation entre le bon leadership et l’intégrité organisationnelle et personnelle – il est important d’examiner les meilleures pratiques dans ce domaine.

L’importance du leadership dans l’établissement d’une culture

Le consensus est que la prévention des actes répréhensibles et la promotion de la divulgation commencent avec un leadership soutenu et un comportement exemplaire au sommet de l’organisation et de ses ministères; de plus, ce comportement des leaders s’étend au-delà de l’influence sur la culture – il la dirige. Les facteurs clés sont les suivants :

• Une approche proactive de la part des dirigeants dans le cadre de la définition et de la clarification des attentes en matière de comportement éthique qui est ensuite renforcée par des pratiques de leadership personnelle (joindre le geste à la parole). Cela veut dire communiquer clairement les attentes en matière de comportement aux gestionnaires et aux employés : « c’est le comportement auquel je m’attends dans mon organisation dans le cadre de notre direction des employés et du service que nous offrons au gouvernement et au public et voici comment vous serez imputables ». Cela exige un suivi visible avec des récompenses et des conséquences appropriées.
  
  
• Une réponse aux problèmes et aux conditions en matière d’éthique qui peuvent mener à des actes répréhensibles en traitant les risques importants, mais également les « petits » écarts de conduite qui peuvent autrement occasionner de l’ambiguïté quant à la démarcation entre un acte répréhensible et une bonne conduite. Les petits problèmes tendent à se transformer avec le temps en graves problèmes qui deviennent plus difficiles à gérer et qui ont de plus grandes conséquences. Si les employés voient les gestionnaires et les dirigeants faire fi de petites choses, ils ne se sentiront probablement pas à l’aise de signaler des problèmes, quelle que soit leur importance, à l’attention de la direction et peuvent devenir des participants passifs en créant une culture qui est contraire aux valeurs et à l’éthique de la fonction publique.
  
  
• La création d’un environnement dans lequel le personnel est à l’aise de discuter des problèmes d’éthique moins importants rendra plus aisé la discussion de problèmes plus importants (cela s’applique également à l’aisance dans le cadre du traitement des problèmes de rendement).
  
  
• L’éthique devrait devenir une composante rigoureuse du Cadre de responsabilisation de gestion.
  
  
• Des évaluations tous azimuts aideraient à évaluer le succès des gestionnaires et des dirigeants à établir et à préserver une culture d’intégrité.

Orientation vers une culture d’intégrité plus forte

Le changement de culture est considéré comme étant important dans le cadre du changement de mentalité et de comportement. Un participant a souligné que l’[TRADUCTION] « éthique et les valeurs sont ce que nous faisons quand personne ne regarde […] La culture est ce que nous faisons parce que tout le monde regarde ». Les points suivants ont été dégagés lors de la discussion:

• Le récent accent mis par le leadership sur le renouvellement de la fonction publique offre une occasion opportune et importante d’élever la relation entre le bon leadership et une culture d’intégrité. Cela devrait être reconnu et englobé dans les initiatives de renouvellement de la fonction publique.
  
  
• L’éthique doit être une composante mesurable de l’évaluation et de la gestion du rendement.
  
  
• Il faut favoriser et instaurer une culture de « bonne conduite » grâce à un renouvellement des valeurs et de l’éthique désirées, avec un accent particulier sur la formation et un renforcement continu.
  
  
• De l’appui et de la clarté sont nécessaires pour comprendre et déceler l’importance et les seuils des comportements contraires à l’éthique. Les évaluations tous azimut sont un outil utile et devraient être obligatoires pour tous les EX, y compris les échelons supérieurs de l’organisation. C’est un outil pour les fonctionnaires à tous les niveaux et il contribuerait à renforcer une culture d’éthique en approuvant des comportements et des actions qui s’accordent avec les valeurs et l’éthique de la fonction publique. Cela conscientiserait les personnes quant aux comportements inacceptables qui ne sont pas conformes. (« Les personnes les mieux placées pour évaluer les comportements des leaders et pour savoir s’ils favorisent une culture désirée sont les personnes avec lesquelles vous travaillez – particulièrement les collègues – et les personnes qui travaillent pour vous »). Ces évaluations aideraient à prévenir les « déraillements » qui ont lieu dans certains secteurs des échelons supérieurs de la fonction publique.

Un accent renouvelé sur les valeurs et l’éthique – avec un leadership fort de la part du centre du gouvernement

La nécessité d’un accent et d’un leadership fort de la part du gouvernement dans le cadre de la promotion de l’intégrité et de l’augmentation du confort à divulguer sur le plan individuel et organisationnel et d’une attention et d’un leadership fort de la part du centre du gouvernement a été soulignée lors des consultations. Les commentaires suivants ont été formulés :

• Il faut créer un bureau central visible et accessible doté d’un mandat fort et des effectifs nécessaires pour amener un changement durable.
  
  
• Il faut examiner et transmettre les valeurs éthiques fondamentales et les comportements souhaités de l’organisation en se servant de scénarios qui donnent des exemples concrets d’actes répréhensibles.
  
  
• Le personnel, les gestionnaires et les dirigeants doivent être appuyés, ils doivent être dotés d’outils et de ressources dans le cadre de la reformulation des attentes, de la culture et des résultats.
  
  
• Il est recommandé de vérifier et de confirmer, au point d’embauche, que les valeurs et l’éthique des candidats à l’emploi s’accordent avec ceux de la fonction publique (ou peuvent être adaptées). (« Pendant que nous nous assurons que le candidat possède les compétences exigées pour l’emploi, nous devrions également évaluer le degré auquel leurs valeurs s’accordent avec la culture de la fonction publique »).
  
  
• La formation en matière d’éthique et de valeurs devrait être renouvelée et intensifiée.
  
  
• L’achèvement et la distribution du nouveau Code de valeurs et d’éthique devraient être une priorité du leadership.
  
  
• Il devrait y avoir un accent sur la promotion et le soulignement de la « bonne conduite » (ainsi qu’un accent sur la prévention des actes répréhensibles). Cela devrait être pris en compte dans le contexte de la qualification (‘branding’) et de la communication des efforts du gouvernement dans ce domaine.